Cada mes, en algún distribuidor que lleva tu marca, alguien firma su renuncia y alguien nuevo recibe su ruta. Al día siguiente ese vendedor nuevo visita las mismas bodegas, con el mismo portafolio y la misma meta. Pero no vende lo mismo.
No conoce a los clientes ni sabe qué presentación rota en cada zona. Tampoco tiene el argumento del lanzamiento del mes pasado, y cuando el bodeguero le dice "todavía tengo stock", no sabe qué responder. Con suerte, en unos meses lo va a aprender a fuerza de equivocarse. Mientras tanto, esa ruta vende menos.
Ese "mientras tanto" tiene un costo, y casi ninguna marca lo tiene medido.
Un costo que no está en ningún P&L
El distribuidor ve la rotación como un problema de recursos humanos: reclutar, contratar, dar de alta. La marca la ve, si la ve, como un dato suelto en la reunión mensual con el distribuidor. Ninguno de los dos la ve como lo que también es: venta que no se hizo.
No aparece como pérdida en ningún lado porque no es una pérdida contable. Es una diferencia entre lo que esa ruta vendía y lo que vende ahora. Se diluye en el promedio del mes, se atribuye a la estacionalidad o a la competencia, y nadie la reclama.
¿Cómo se calcula? Con cuatro números
Para estimarla bastan cuatro datos que tú o tu distribuidor ya tienen:
- Cuántos vendedores llevan tu marca en tu red de distribuidores.
- La rotación anual de esa fuerza de ventas: de cada 100 vendedores, cuántos se van en un año.
- Cuánto vende de tu marca un vendedor con experiencia en un mes.
- Cuánto menos vende uno nuevo, y durante cuántos meses.
Con eso, la cuenta es directa:
Veamos un ejemplo. Los números son ilustrativos: la idea es que los reemplaces por los tuyos.
- 300 vendedores llevan tu marca en tus distribuidores.
- La rotación es de 40% al año: 120 vendedores nuevos cada año, 10 por mes.
- Un vendedor con experiencia vende S/ 6,000 de tu marca al mes.
- Uno nuevo vende, en promedio, la mitad durante sus primeros seis meses.
Cada vendedor nuevo deja de vender S/ 3,000 al mes durante seis meses: S/ 18,000. Multiplicado por 120 vendedores nuevos, son S/ 2,160,000 de venta que no se hace en un año: el 10% de lo que vende esa red. Con un margen de contribución de 30%, son S/ 648,000 de margen que se pierden en silencio.
Es como tener 30 vendedores todo el año en ruta sin vender nada.
Ese número no sale de una mala campaña ni de un error de precio. Sale de algo que pasa todos los meses y que se da por normal. Si quieres hacer la cuenta con tus números, usa la calculadora.
10% de la venta anual de tu marca en esa red.
- Vendedores nuevos al año
- 120
- Venta que deja de hacer cada uno
- S/ 18,000
- Al mes, en promedio
- S/ 180,000
Es como tener 30 vendedores todo el año en ruta sin vender nada.
Estimación simple: supone una brecha pareja durante toda la curva. Con los datos reales de altas y ventas de tu distribuidor, el número se afina.
¿Por qué la curva es tan larga?
Si le preguntas a un jefe de ventas cómo aprende un vendedor nuevo, la respuesta suele ser alguna de estas:
- "Sale una semana con el supervisor." Que tiene otros quince vendedores a cargo.
- "Le pasamos el material por WhatsApp." Un PDF de cuarenta láminas que nadie abre.
- "Aprende en la ruta." Es decir, nadie le enseña.
El problema no es que falte información. Las marcas producen mucho material: fichas de producto, argumentarios, presentaciones de lanzamiento. El problema es que ese material no llega al vendedor del distribuidor el día que lo necesita, en un formato que pueda consumir en su celular entre una visita y otra, y nadie sabe si lo vio.
Y como ese vendedor no está en tu planilla, tu equipo de trade no tiene cómo llegarle directamente. Depende de que el distribuidor transmita el mensaje, y el distribuidor tiene veinte marcas que transmitir.
¿Qué sí acorta la curva?
Las fuerzas de venta que logran que un vendedor nuevo produzca rápido suelen tener tres cosas en común.
El entrenamiento empieza el día del alta, no cuando hay tiempo. El vendedor nuevo recibe desde el primer día lo básico de la marca: portafolio, precios sugeridos, qué rota en su zona y cómo responder las tres objeciones más comunes. No en una charla de dos horas, sino en piezas cortas que puede repasar antes de cada visita.
Se mide quién aprendió, no quién recibió. Mandar un archivo no es capacitar. Saber que el vendedor completó el contenido, respondió una evaluación y la aprobó sí lo es. Y permite al supervisor enfocar su tiempo en los que se están quedando atrás.
La marca llega directo, sin depender del teléfono malogrado. Cuando el mensaje del lanzamiento llega igual a los 300 vendedores de los cinco distribuidores, en la misma semana, la diferencia entre el que lo sabe y el que no deja de depender de qué distribuidor le tocó.
Empieza por medirlo
No hace falta invertir en nada para dar el primer paso. Pídele a tu distribuidor dos datos: cuántos vendedores dio de alta en los últimos doce meses, y cuánto vendió de tu marca cada uno en sus primeros seis meses, comparado con el promedio de la ruta.
Con eso vas a tener tu propio número. Y es muy probable que sea más grande de lo que esperas.
En Kapaz ayudamos a marcas y distribuidores a entrenar a su fuerza de ventas desde el celular, desde el primer día, y a medir quién aprendió.